ISSN 2477-1686
Vol. 12 No. 64 Agustus 2026
Program Lingkungan Ada, Tapi Perilaku Karyawan Belum Pro-Lingkungan: Mengapa Peran Pemimpin Menjadi Kunci?
Oleh:
Angel Putri Hiong dan Hana Panggabean
Fakultas Psikologi Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya
Kontradiksi Tujuan Keberlanjutan
Di lorong perusahaan, berbagai poster untuk menjaga lingkungan terpampang nyata. Namun, ketika bergerak dan melihat tempat sampah daur ulang, nyatanya tidak ada sampah yang dipilah sesuai jenisnya. Terdapat juga ruangan kosong dengan pendingin udara dan lampu yang menyala. Ini menjadi potret nyata dari banyak perusahaan yang sudah terlihat bergerak menuju keberlanjutan dengan memasukkan tujuan kinerja lingkungan atau sertifikasi gedung hijau. Pada kenyataannya, perilaku karyawan masih tertinggal jauh.
Sepanjang 2000-2022, konsentrasi gas CO2 global terus meningkat akibat aktivitas ekonomi, yang pada akhirnya juga berdampak dalam menurunkan produktivitas tenaga kerja (Greenpeace Indonesia, 2020; Zacher et al., 2023). Sebagai penyebab sekaligus pihak yang terdampak dari perubahan iklim, perusahaan mulai melakukan berbagai perubahan untuk mencapai tujuan keberlanjutan. Pertanyaannya: mengapa transformasi fisik perusahaan tidak otomatis mengubah kebiasaan karyawannya?
Memahami Perilaku Pro-Lingkungan
Faktor utama keberhasilan perusahaan menuju keberlanjutan adalah karyawan yang berperilaku pro-lingkungan (Ones et al., 2018). Perilaku pro-lingkungan adalah perilaku yang dilakukan untuk meminimalkan dampak negatif dari tindakan individu terhadap lingkungan, seperti mematikan lampu saat meninggalkan tempat kerja atau menggunakan kertas bekas (Norton et al., 2014). Namun, penelitian yang dilakukan di Indonesia menemukan adanya gap. Meskipun perusahaan sudah menyediakan fasilitas untuk berperilaku pro-lingkungan, karyawan belum menginternalisasi nilai tersebut dalam kesehariannya (Amelia et al., 2014; Sugiarto, 2023). Penyebabnya beragam, seperti kurangnya sosialisasi tujuan perubahan, belum terbentuknya kebiasaan, salah satunya yang penting adalah: pemimpin yang belum menjadi teladan, hingga pengawasan yang lemah (Murniati et al., 2022; Amelia et al., 2014; Sugiarto, 2023).
Kepemimpinan Perubahan: Dua Sisi Mata Uang
Kunci mengelola perubahan adalah mengelola individu di dalamnya, maka peran pemimpin menjadi sangat penting (Murniati et al., 2020). Kepemimpinan tidak dapat dipisahkan dari peran budaya karena nilai-nilai budaya memengaruhi sikap pemimpin serta cara karyawan merespons. Salah satu dimensi budaya yang relevan adalah penerimaan terhadap perbedaan hierarki atau power distance (Hofstede, 2011). Dalam konteks Indonesia yang menghargai hierarki dan figur pemimpin, karyawan cenderung memperhatikan dan mengikuti perilaku atasannya. Oleh karena itu, peran pemimpin menjadi penting dalam membentuk perilaku pro-lingkungan di tempat kerja. Pemimpin yang menunjukkan wibawa, menjadi panutan, dan tetap melibatkan bawahan cenderung lebih efektif dalam mendorong perubahan (Panggabean et al., 2014).
Dalam konteks tersebut, Murniati et al. (2020) menggambarkan perubahan sebagai “Dua Sisi Mata Uang”, yang mencakup dinamika proses perubahan dan peran kepemimpinan perubahan. Studi ini menunjukkan bahwa kepemimpinan perubahan berperan signifikan dalam memprediksi munculnya perilaku pro-lingkungan pada karyawan.
Bagaimana pemimpin mendorong perilaku pro-lingkungan karyawan? Berdasarkan Murniati et al. (2020), terdapat empat dimensi kepemimpinan perubahan:
1. Semangat untuk belajar : Perubahan diawali dari kesiapan pemimpin untuk meninggalkan cara lama, terbuka terhadap informasi baru dan bersedia belajar, serta berkomitmen mencari solusi keberlanjutan.
2. One team one voice : Perubahan perlu diikuti dengan kesamaan pemahaman tentang alasan, manfaat, dan langkah-langkah perubahan. Pemimpin berperan dalam menyatukan arah, makna, dan tujuan perubahan melalui keterlibatan langsung dalam sosialisasi.
3. Merakyat : Relasi yang kuat dapat membangun atmosfer kerja yang akrab dan penuh kepercayaan. Melalui pendekatan yang personal, pemimpin dapat menyampaikan nilai keberlanjutan bukan sebagai perintah, tetapi sebagai nilai yang dihargai bersama.
4. Memiliki perangkat kepemimpinan : Menjadi panutan atau modeling menjadi alat untuk meningkatkan efektivitas perubahan karena karyawan mengobservasi dan melakukan perilaku yang dicontoh pemimpin. Kredibilitas pemimpin muncul dari keselarasan antara nilai dan perilaku aktualnya.
Studi ini mengungkap hal yang menarik, yaitu satu dari tiga karyawan tidak mengetahui program keberlanjutan perusahaannya atau bahkan merasa program tersebut tidak ada sama sekali. Artinya, karyawan belum sadar akan adanya perubahan di perusahaan, sehingga belum melakukan perubahan yang diharapkan. Lebih lanjut, ditemukan bahwa perusahaan dengan program keberlanjutan memiliki skor kepemimpinan perubahan yang lebih tinggi, yang berarti dukungan pemimpin lebih nyata dirasakan oleh karyawan. Maka, pemimpin berperan sebagai jembatan antara kebijakan perusahaan dan karyawan.
Mengubah Kebijakan Menjadi Budaya
Untuk menutup celah antara "ada program" dan "belum berubah", perusahaan perlu fokus pada perubahan perilaku manusia, bukan sekadar pengadaan fasilitas atau kebijakan. Diperlukan edukasi yang menyentuh kesadaran karyawan akan pentingnya berperilaku pro-lingkungan serta mengoptimalkan peran pemimpin dalam mendorong perubahan. Materi mengenai peran pemimpin dalam meningkatkan perilaku pro-lingkungan dapat dimasukkan dalam kurikulum pelatihan atau diintegrasikan dalam program coaching atau mentoring.
Program lingkungan tanpa pemimpin yang mendorong perubahan hanyalah sebuah rencana di atas kertas. Karena pada akhirnya, perubahan besar dimulai dari teladan kecil yang konsisten dari para pemimpinnya.
Referensi:
Amelia, I. R., Sarwono, & Hayat, A. (2014). Konsep eco-office dalam rangka mewujudkan perkantoran ramah lingkungan (Studi pada Kantor Walikota Probolinggo). Jurnal Administrasi Publik (JAP), 2(3), 478–484. https://doi.org/https://administrasipublik.studentjournal.ub.ac.id/index.php/jap/article/view/409
Greenpeace Indonesia. (2020). Kerugian ekonomi akibat polusi udara capai 11 miliar USD. https://www.greenpeace.org/indonesia/siaran-pers/4613/kerugian-ekonomi-akibat-polusi-udara-capai-11-miliar-usd/
Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing cultures: The Hofstede model in context. Online Readings in Psychology and Culture, 2(1). https://doi.org/10.9707/2307-0919.1014
Murniati, J., Benedictus, R. A., Panggabean, H., & Halim, J. A. (2022). Ketahanan energi dalam cipta karya manusia Indonesia. Penerbit Universitas Katolik Indonesia Atma Jaya.
Murniati, J., Panggabean, H., & Tjitra, H. (2020). Dua sisi mata uang: Pemimpin dan perubahan. PT Elex Media Komputindo.
Norton, T. A., Zacher, H., & Ashkanasy, N. M. (2014). Organisational sustainability policies and employee green behaviour: The mediating role of work climate perceptions. Journal of Environmental Psychology, 38, 49–54. https://doi.org/10.1016/j.jenvp.2013.12.008
Ones, D. S., Dilchert, S., Wiernik, B. M., & Klein, R. M. (2018). Environmental sustainability at work. In The SAGE Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology (pp. 351–373). SAGE Publications Ltd. https://doi.org/10.4135/9781473914964.n17
Panggabean, H., Tjitra, H., & Murniati, J. (2014). Kearifan lokal keunggulan global: Cakrawala baru di era globalisasi. PT Elex Media Komputindo.
Sugiarto, A. (2023). Building an environmentally friendly work culture in government agencies offices. JENIUS (Jurnal Ilmiah Manajemen Sumber Daya Manusia), 6(2), 325–338. https://doi.org/10.32493/JJSDM.v6i2.21837
Zacher, H., Rudolph, C. W., & Katz, I. M. (2023). Employee green behavior as the core of environmentally sustainable organizations. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10(1), 465–494. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-120920-050421
